企業(yè)在生產(chǎn)過程中往往都存在效率低、庫存大等問題，精益生產(chǎn)就是秉著消除浪費的原則進行流程再造，提升生產(chǎn)效率，降低庫存，去掉一切非增值環(huán)節(jié)，以下是精益生產(chǎn)咨詢公司總結的一些精益生產(chǎn)管理改善措施。

效率管理

1、減少在制品停滯時間

根據(jù)我們的調(diào)查，許多企業(yè)產(chǎn)品在各工序上真正加工時間之和，只占該批產(chǎn)品從第一個工序到最后一個工序?qū)嶋H所花時間的10~20%，也就是說80~90%的時間是“停滯在車間的某處”：機臺旁、臨時放置區(qū)、料架上等。在制品出現(xiàn)如此多時間的停滯，帶來現(xiàn)場管理困難、拉長制造周期，進而影響交貨時間。在咨詢指導幾個月后，許多企業(yè)管理人員說“奇怪，設備根本就沒有變化，怎么交貨準時率大幅度提高了呢？”，即使設備產(chǎn)出能力沒有改變，如果大幅度減少在制品停滯時間，讓產(chǎn)品“流動起來”，讓設備都在生產(chǎn)加工“現(xiàn)在真正需要加工的”產(chǎn)品，就如同消除河流旁邊的蓄水池，把產(chǎn)品按真正需要的順序在各工序間十分平順地流向最后的工序，就像從最后工序有一根繩在各工序間拉動一樣。當存在瓶頸工序時，只需在瓶頸工序前后設立合適的堆積站，而其他工序通過拉動或推動的方式，交貨準時率就會大幅度提高。

2、縮短換型時間充分使用瓶頸工序

瓶頸工序制約著企業(yè)的產(chǎn)出能力，瓶頸上一個小時的損失就是整個系統(tǒng)一個小時的損失，因為瓶頸工序中斷一小時，是沒有附加的生產(chǎn)能力來補充的。如果在瓶頸資源上節(jié)約一小時調(diào)整、準備、換模時間（簡稱換型時間），則將能增加一個小時的加工時間，相應地，整個系統(tǒng)增加一個小時的產(chǎn)出。多品種小批量是市場發(fā)展的趨勢，減少換模、調(diào)整、準備時間，就是增加設備的有效使用，就是“擴大了”設備的產(chǎn)能。同樣型號的注塑機換模，一些優(yōu)秀的企業(yè)只需10分鐘以內(nèi)，而許多企業(yè)需要120分鐘左右，差距大到10倍以上。而對這些企業(yè)進行項目咨詢輔導時，發(fā)現(xiàn)許多管理人員總強調(diào)本企業(yè)的設備不一樣，當他看到用同樣的設備時又說模具不一樣。一句話，總是強調(diào)別人設備好，自身硬件條件差，這是十分可怕的管理思想。如果企業(yè)通過一次投入巨額購入新設備實現(xiàn)一個流生產(chǎn)方式，雖然暫時滿足了這樣管理人員的需求，但并沒有解決思想意識層面的問題，沒有樹立持續(xù)改進的思想。通過改變觀念、培養(yǎng)持續(xù)改進的理念對持續(xù)縮短換型時間尤其是瓶頸工序的換型時間非常重要，是提升企業(yè)產(chǎn)能、縮短制造周期的重要方式。

3、減少在制品存貨、運輸批量可以不等于（在許多時候應該不等于）加工批量

批量的大小直接影響到在制品庫存及有效產(chǎn)出。加工批量是經(jīng)過一次調(diào)整準備后所加工的同種零件的數(shù)量，可以是一個或幾個轉(zhuǎn)運批量之和。運輸批量可以不等于（在許多時候應該不等于）加工批量此外，批量大小應是可變的，而不是固定的批量大小。選定批量時必須考慮到提高生產(chǎn)過程的連續(xù)性、平穩(wěn)性及減少工序間的等待時間和減少運輸工作量、運輸費用等。

4、設立虛擬生產(chǎn)線，變“濁流”為“清流”

許多企業(yè)的設備采用機群式布置。機群式布置本身并不是問題，問題在于實物流（材料、在制品）是“濁流”，即從前一個工序的某臺設備（如沖床）加工后流到后面工序（如磨床）的哪一臺設備是隨意的、不固定的，這樣導致實物流混亂、計劃及現(xiàn)場管理十分困難，常常導致制造周期長、準時交貨率低的現(xiàn)象出現(xiàn)。其實根據(jù)筆者這幾年精益生產(chǎn)的推行經(jīng)驗，國內(nèi)推行精益生產(chǎn)并不一定需要按工序把不同的設備重新編排成一條線（如U型線），可以考慮設立虛擬生產(chǎn)線，即根據(jù)企業(yè)產(chǎn)品特點，通過分析、歸類，在不同車間的設備之間設立虛擬的生產(chǎn)線（指定那些設備與那些設備是前后工序關系），如此一來，實物流變得十分清晰成為“清流”，進而減少在制品停滯，縮短制造周期、提高準時交貨率。

精益生產(chǎn)是能夠在短期內(nèi)看到效果的管理方式，要想取得更大的效益，企業(yè)就要不斷的進行改善，精益求精，沒有最好，只有更好，要把精益生產(chǎn)的理念深入到每一位員工的心中，提升他們的綜合素養(yǎng)，才是精益生產(chǎn)的根本。