新益為精益生產(chǎn)咨詢公司概述：一直在模仿，卻從來(lái)不得要領(lǐng)。你和豐田式生產(chǎn)之間的差距，僅僅是幾十年的歷史嗎？

大野耐一

你說(shuō)PDCA要從Plan開(kāi)始循環(huán)

我告訴你用Check開(kāi)頭才是正解

你說(shuō)不管什么浪費(fèi)都要干掉

我告訴你“浪費(fèi)”得必要才值得你放大招

你竊喜“浪費(fèi)”不見(jiàn)了所以大功告成了

我敲打你斬草不除根來(lái)年又一春

你說(shuō)搞精益就是少人化，裁裁員減減人

我告訴你精益為了讓員工充滿活力更柔性才不是大手一揮搞得職員心惶惶

你說(shuō)你一直都是這么學(xué)的為什么你都錯(cuò)了？

我說(shuō)因?yàn)槟銖奈醇?xì)究過(guò)我的內(nèi)心是怎么思考的你，就是被隨波逐流蒙蔽雙眼的那一個(gè)個(gè)路人甲乙

PDCA和CAPD？Check開(kāi)頭路更寬啊！

推行精益有不同方法,很多人和機(jī)構(gòu)都在想：精益到底應(yīng)該從哪里開(kāi)始。那我們就以PDCA循環(huán)為例，來(lái)說(shuō)說(shuō)精益從哪里開(kāi)始。

PDCA循環(huán)(Plan Do Check Act)是其中一個(gè)最廣為人知和被廣泛地使用的過(guò)程改進(jìn)方法。乍一看，這樣開(kāi)始的改善循環(huán)似乎是沒(méi)有什么問(wèn)題。如果PDCA始于計(jì)劃（Plan），這是你假設(shè)——計(jì)劃（Plan）作為改善循環(huán)的起點(diǎn)，但是這件事似乎并不是這么簡(jiǎn)單。

大野耐一先生也采用來(lái)自戴明的改善循環(huán)，但他認(rèn)為PDCA循環(huán)應(yīng)該開(kāi)始于——檢查（Check）。

我們可以從大野耐一先生在他推行的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)（standard work）中去了解他為什么會(huì)有這種觀點(diǎn)，他為什么會(huì)將檢查（Check）作為PDCA的起點(diǎn)呢？

“標(biāo)準(zhǔn)工作”在日本可以用兩種不同的方式。二種不同的書(shū)寫(xiě)方式在PDCA循環(huán)是指不同的階段。這兩種類型的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)音是相同的：“hyōjun sagyō。但是同一種“hyō“的發(fā)音可以有二種不同的書(shū)面方式：

一種書(shū)寫(xiě)方式的意思是“表面”（surface），

另外一種書(shū)寫(xiě)方式的意思是“目標(biāo)”（Target）。

翻譯成第二種意思的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)（target standard work），是翻譯成英文的通常版本，是指形成最佳實(shí)踐和過(guò)程。這個(gè)定義是整個(gè)精益圈子內(nèi)眾所周知的。

但是我們是怎樣實(shí)現(xiàn)這第二種意思的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)---tartget狀態(tài)?在大野耐一先生最初選擇語(yǔ)言描述中表明：

我們必須首先關(guān)注第一種“表準(zhǔn)作業(yè)”，那就是從現(xiàn)場(chǎng)獲得不帶有任何“判斷或偏見(jiàn)”，得到一個(gè)清楚地描述現(xiàn)場(chǎng)事實(shí)的情景。這意味著PDCA中的C（Check）是起點(diǎn)。當(dāng)然,這畢竟是一個(gè)循環(huán)，所以不會(huì)有“開(kāi)始”和“結(jié)束”。一旦開(kāi)始循環(huán)，它將不斷滾動(dòng)。

但如果計(jì)劃（Plan）在檢查（Check）階段之前進(jìn)行。這將造成改善視野變得十分有限，PDCA循環(huán)產(chǎn)生改善結(jié)果也被限制。

在進(jìn)入一個(gè)PDCA循環(huán)之前，你會(huì)花多少時(shí)間和資源，在清楚地了解當(dāng)前狀態(tài)？許多項(xiàng)目，即使他們進(jìn)行了PDCA循環(huán)。但我不認(rèn)為他們?cè)诹私猱?dāng)前現(xiàn)狀上做的足夠好，所以盡管PDCA貫穿始終，他們?nèi)匀浑y以得到結(jié)果。

大野耐一在他的培訓(xùn)和著作中，用這個(gè)特殊的寫(xiě)法(Surface)，為我們提供了一個(gè)可以克服這一挑戰(zhàn)的答案，他斷言，清楚了解當(dāng)前狀態(tài)和達(dá)成共識(shí)，是精益改善最重要的一步。

譯者：在這個(gè)方面，和《豐田套路》（TOYOTA KATA豐田套路(全文））這本書(shū)所描述的方法一致，大家可以去看看。

這個(gè)浪費(fèi)是必要的嗎？不是就棄療吧！

每個(gè)人都知道精益關(guān)注于識(shí)別和消除浪費(fèi)。但什么是浪費(fèi)?我們盡力去定義浪費(fèi)，用不同的分類方法(7 Wastes,5MQS,3 Mu’s)，還有一些變化的分類(8 Wastes）。

我們聚焦在去判斷哪些是浪費(fèi)。但很多人忽略了“waste”這個(gè)詞本義。日文“muda”僅僅意味著浪費(fèi)。但是浪費(fèi)在類型和范圍上可以有很大區(qū)別。

大野耐一，再次通過(guò)改變拼寫(xiě)去描述這種不同，而僅僅在發(fā)音上去區(qū)分。與前面的例子“Jidōka”,所不同的是這次是通過(guò)更換漢字來(lái)表達(dá)的(漢字改變有意義和發(fā)音的不同),“Muda”是使用了日文中的兩種拼寫(xiě)方式(在日本有三種字符拼寫(xiě)方式)去表達(dá)浪費(fèi)。

如果“muda”是使用片假名拼寫(xiě)的(ムダ)，它指在一個(gè)流程中內(nèi)或這個(gè)流程周邊的浪費(fèi)。

如果它是使用平假名拼寫(xiě)(むだ)，那么這個(gè)流程在開(kāi)始階段就在整個(gè)價(jià)值流中是不必要的，或通過(guò)改善價(jià)值流變成為不必要的。

浪費(fèi)的范圍的不同對(duì)于我們認(rèn)識(shí)浪費(fèi)是非常重要的。這樣我們不必花時(shí)間和精力改善不存在的過(guò)程。記住這一點(diǎn)，我們需要關(guān)注消除存在必要過(guò)程中的浪費(fèi)，我們可以用我們自己的眼睛去觀察這些浪費(fèi)。

“消除”浪費(fèi)真正意圖？是根除！

前邊說(shuō)了，英文翻譯過(guò)程中，把這幾個(gè)日文詞語(yǔ)被翻譯成，“Eliminate（消除）”或“Remove（刪除）”。

大野耐一選擇一個(gè)“特定的詞“來(lái)描述消除浪費(fèi)。這個(gè)詞是“haijo”。這是一個(gè)非常強(qiáng)烈消除意思的詞。這個(gè)詞，意味著不僅包含刪除的意思，也包含了趕走的意思，從根本源頭上消除。不僅僅是表面上消除浪費(fèi)。

通過(guò)不斷地深究的問(wèn)題，例如5why，識(shí)別浪費(fèi)的根源和廢除它，永不再來(lái)，這就是那些短視改進(jìn)活動(dòng)和真正的TPS方法的不同，表面的消除并不足以解決問(wèn)題。你必須致力于廢除所有浪費(fèi)，在你的工作和生活中。這里，大野耐一先生，再次被精心確定具體拼寫(xiě)，來(lái)展示成功的秘密。

我們都必須回到基礎(chǔ)，審視他的原始文本的確切表述，找到缺失答案。

人力節(jié)省VS柔性員工？柔性WIN！

許多公司抱怨說(shuō),他們“實(shí)施精益”沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)，“節(jié)省”和“效率”沒(méi)有實(shí)現(xiàn)他們的預(yù)期。但從他們所使用描述精益的語(yǔ)言，表明他們對(duì)精益的錯(cuò)誤理解，他們把效率和成本節(jié)約的目標(biāo)放在第一位。精益并不是僅僅在“節(jié)省”和“效率”方面，我們需要專注于“柔性”和“活力“。

當(dāng)我們?cè)谌蚍秶鷥?nèi)，努力傳播使用“精益”這個(gè)詞所描述的在豐田所應(yīng)用改善技術(shù)和方法時(shí)，我們僅僅剛進(jìn)入實(shí)踐階段。我們常常用“節(jié)省”來(lái)說(shuō)精益，這是對(duì)精益是個(gè)不正確的理解。使用“節(jié)省勞力”等措辭，是通常人們對(duì)精益地理解，這個(gè)理解方式給精益招來(lái)一個(gè)很大的負(fù)面影響。人采取“節(jié)省勞力”這個(gè)詞，常常意味著裁員。人們期待在工作中自我發(fā)展,而不是擔(dān)心他們自己會(huì)批評(píng)。

在這個(gè)時(shí)候，為了讓大家理解真正精益是什么？大野耐一先生找到了一個(gè)更好的方法，他使用Hitoshi Yamada先生提出的一個(gè)詞，去描述精益是怎樣去描述“節(jié)省人力”的。

之前在節(jié)拍時(shí)間（Takt time）描述上，節(jié)拍時(shí)間通常是固定的,他們關(guān)注減少所需的人力提高效率。關(guān)注微信公眾號(hào)/百家管理。代替?zhèn)鹘y(tǒng)的TPS，大野耐一先生將關(guān)注的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到為人力提供靈活性和自主地更好地匹配客戶需求周期時(shí)間,特別是在多品類/小批量的生產(chǎn)線。大野耐一先生和Hitoshi Yamada先生使用“katsu-jin”這個(gè)詞，這個(gè)詞常常被翻譯成“flexible people”。

“katsu“一詞并不意味著節(jié)約,它的意思是有活力的，可利用的。在這里,十分明確的重點(diǎn)是---員工不是一個(gè)人力成本的負(fù)擔(dān);他們是可利用的資產(chǎn),必須開(kāi)發(fā)他們的潛能。“katsu”這個(gè)詞表明精益改革的終極目標(biāo),強(qiáng)調(diào)尊重人的重要性。

重新從源頭認(rèn)識(shí)精益？跑偏了也有救！

前文這幾個(gè)例子，是一些人對(duì)于大野耐一先生的思想沒(méi)有得到足夠的理解的體現(xiàn)。回顧大野耐一先生最初的文章，同時(shí)學(xué)習(xí)他的豐田制造體系理論，將幫助你將大野耐一的知識(shí)傳遞到公司內(nèi)部。百家管理通過(guò)重新理解精益方法和心態(tài)，許多公司已經(jīng)能夠取得巨大成功。

每一個(gè)詞和概念形成改善文化的一部分，然而每個(gè)詞和概念都攜帶了許多他自身深層含義。

我們應(yīng)該超越簡(jiǎn)單的定義和翻譯，我們不應(yīng)該想當(dāng)然地認(rèn)為我們當(dāng)前的假設(shè)。為了改變自己的生活和周圍人的生活，找到改善方法，我們必須繼續(xù)探索，掌握知識(shí)。