本文摘自以上書籍，作者：新益為

新益為精益生產咨詢公司概述：長期以來，供應鏈的構建與管理，都是企業管理乃至國家發展的重要課題。早在2017年10月，《關于積極推進供應鏈創新與應用的指導意見》就將“供應鏈”上升為戰略高度。黨的十九大報告中，現代供應鏈也被列入新增長點、新動能。

《關于積極推進供應鏈創新與應用的指導意見》中有這樣的表述，供應鏈具有創新、協同、共贏、開放、綠色等特征，推進供應鏈創新發展，有利于加速產業融合、深化社會分工、提高集成創新能力，有利于建立供應鏈上下游企業合作共贏的協同發展機制……供應鏈通過資源整合和流程優化，促進產業跨界和協同發展，有利于加強從生產到消費等各環節的有效對接，降低企業經營和交易成本，促進供需精準匹配和產業轉型升級，全面提高產品和服務質量。

《關于積極推進供應鏈創新與應用的指導意見》提出了更為明確的發展目標，即：到2020年培育100家全球頂尖供應鏈企業，讓我國供應鏈競爭力進入世界前列。

在國家政策的大力推動下，制造企業、品牌、物流、采購等業態加速走向融合和創新，部分企業也由此構建出供應鏈競爭優勢。

例如，聯想的混合供應鏈模式，以“按單生產+按庫存生產”的混合供應鏈管理為核心，是其戰勝戴爾直銷模式、成為全球頂尖個人計算機廠商的關鍵手段。憑借準落地、快速響應的優勢，該供應鏈管理模式也被編入MBA教科書。

然而，即使誕生了聯想這樣的明星企業，很多企業的供應鏈協作仍然停留于口頭，而未落地執行現實。這其實是因為，很多企業仍未明確供應鏈管理的內涵。

在理解供應鏈管理之前，企業首先要明確何為供應鏈，以及供應鏈管理的發展歷程。

供應鏈的概念最早源自彼得·德魯克提出的“經濟鏈”，之后又經由邁克爾·波特發展為“價值鏈”。隨著工業企業的采購和供應發展，以及批發商和零售商整合功能的需求，供應鏈的相關概念最終形成。

在長期的實踐和發展中，供應鏈管理經歷了3個主要發展階段。

1、物流管理階段。

“二戰”后到20世紀90年代，這個階段的經濟大環境是供方市場，在供小于求的這一階段，大多數產品在生產之后，都能實現銷售。

因此，供應鏈只是被看作后勤物資供應的過程，也即物料采購、庫存、生產和分銷等部門的職能協調工作，其最終目的始終在于優化企業內部業務流程，降低物流成本、提高經營效率。

隨著20世紀70年代制造資源計劃的引入，以及80年代全球競爭的加劇，原本相互分離的物流配送和物流成本管理，也不斷走向整合，供應鏈管理也更加注重企業間關系的管理。

2、價值增值管理階段。

進入20世紀90年代之后，人們對供應鏈的理解發生了新的進展，供應鏈也被擴展為由供應商、制造商、分銷和客戶組成的整體價值鏈。

之所以出現這樣的變化，主要是由于市場環境由供方主導轉變為需方主導。

在社會生產力的大發展中，原本被排斥在供應鏈管理之外的最終客戶得到前所未有的重視，成為供應鏈的重要一環。因此，供應鏈不再局限于后勤和生產階段，而成為一條涵蓋了產品生產到客戶消費的完整增值過程。

3、網鏈階段。

21世紀以來，隨著信息技術的不斷發展，產業不確定性也隨之增加，企業間關系也不再是簡單的單鏈條關系，而呈現出日益明顯的網絡化趨勢。

此時，供應鏈的概念更加注重核心企業的網鏈關系：核心企業之前為層層遞進的供應商，而在核心企業之后，則輻射延伸至最終客戶。

為了提升產品經營競爭力，企業就必須跨越企業界限，從全局和整體的角度，對供應鏈進行綜合體系化和整體運營管理，而不只是運用一些簡單的運作型管理工具。

在供應鏈管理的不斷發展中，為了有效整合合作伙伴并快速響應客戶多變的需求，“精益”逐漸成為一種重要的管理哲學。

“精益”的概念最初源自日本豐田汽車生產模式。直到1985年，美國麻省理工大學聯合成立的國際汽車計劃組織，通過對豐田生產模式與傳統粗放生產模式的對比研究，出版了《改變世界的機器》一書，豐田生產模式也由此被定名為精益生產（Lean Production）。

《改變世界的機器》曾大膽預言：“精益生產方式將成為21世紀制造業的標準制造方式。”

在其續篇《精益思想》中，精益生產所包含的新管理思維在理論上得到高度歸納，精益方式被擴大到制造業之外的所有領域，從生產領域走向第三產業，并延伸至企業活動的各個方面……

正如《改變世界的機器》預料的一般，當今的供應鏈管理正在走向精益化，而精益供應鏈管理的核心理念就是：在供應鏈上下游的共同努力中，減少乃至消除整個流程中的浪費情況，用盡可能少的資源、最大程度地滿足客戶需求。

時至今日，推廣精益生產的企業大多獲得了可觀的成果，而這些成功的實踐也推動著國家現代工業發展的思路，如美國工業互聯網、德國工業4、0、日本超智能社會5、0等。供應鏈也因此有了更加明確的概念。

根據《物流術語》（GB/T18354—2006）國家標準，“供應鏈，即生產及流通過程中，為了將產品或服務交付給最終客戶，由上游與下游企業共同建立的需求鏈狀網。”

《關于積極推進供應鏈創新與應用的指導意見》則將供應鏈則被定義為：“以客戶需求為導向，以提高質量和效率為目標，以整合資源為手段，實現產品設計、采購、生產、銷售、服務等全過程高效協同的組織形態。”

形象來說，供應鏈就如一顆枝葉茂盛的大樹，生產企業構成了樹根，負責制造并向外輸送產品；獨家代理則成為樹干，負責將產品運輸、分銷至各大分銷商，也即樹枝和樹梢；產品最終抵達到客戶手中，這群最終客戶則構成了大樹的綠葉或紅花；而在整個流通過程中，將樹根、樹干、樹枝等各個節點聯結在一起的脈絡，就是信息系統。

當企業能夠明確供應鏈的概念時，也就能夠進一步明確供應鏈管理的內涵?！段锪餍g語》（GB/T18354—2006）國家標準的定位較為簡單：“供應鏈管理，即對供應鏈涉及的全部活動進行計劃、組織、協調、控制。”

具體而言，供應鏈管理(SCM，即Supply Chain Management )的內涵涉及制造、物流/運輸、分銷和信息系統等4個方面的內容。

正如圖所示，供應鏈管理的內容紛繁復雜，企業要建立一套完善的供應鏈管理制度，需要投入大量的時間和精力，也需要足夠的技術和手段。

雖然如此，對比傳統的存貨管理或物流管理，供應鏈管理明顯具有更強的活力和生命力，能夠持續對供應鏈成員帶來實質性好處。但要發揮供應鏈管理的諸多效用，企業就必須從制造、物流/運輸、分銷和信息系統等角度全方位著手。

然而，長時間以來，很多國內企業的供應鏈管理都局限于具體的操作方法，如快速反應、有效客戶反應等。這些方法雖然能夠有效推動企業供應鏈管理的發展，但卻難以完全實現供應鏈上下游企業的協同發展和合作共贏。

其實，供應鏈管理與優化的方法很多，很多企業都想學習如聯想集團、英特爾、耐克等企業的供應鏈管理模式，但現實卻是，他們的供應鏈策略幾乎都很難被移植。這是因為，每個企業都有各自的特點，如果將供應鏈管理看作企業的藥方，那自然要對癥下藥、因人而異。