本文摘自以上書籍，作者：新益為

新益為精益生產(chǎn)咨詢公司概述：供應商質(zhì)量管理的核心就是對供應商品質(zhì)的管理，也是因此，SQE的重要性不斷凸顯。然而，在很多企業(yè)，尤其是中小企業(yè)，卻不會投入大量成本引進或培養(yǎng)專業(yè)的SQE人才，此時，企業(yè)又改如何進行品質(zhì)管理呢？

關(guān)鍵就是供應商量化評估。

無論是新供應商，還是核心采購供應商，都需要經(jīng)過完善的認證和評估，企業(yè)才能與其建立合作關(guān)系，并視情況延長合作期限或加深合作程度。這對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展具有重大意義，因此，整個過程也要盡可能嚴謹、科學，而這就離不開量化指標的設計。

供應商是否能夠滿足企業(yè)需求，就要進行更專業(yè)的評估，用量化的數(shù)據(jù)來對供應商進行完整評判。通過量化矩陣式表格等，有效運用評估模型，這樣才能找到符合企業(yè)品質(zhì)要求的供應商。

白藥印刷供應商2014-2016年質(zhì)量偏差統(tǒng)計表

上圖是云南白藥對印刷供應商的量化評估表格。借助該表，云南白藥能夠?qū)藤Y質(zhì)能力產(chǎn)生全面、客觀的了解，而打分原則的確立，也使得每個分數(shù)都擁有具體的內(nèi)涵。

1、供應商量化評估

中型和中小型企業(yè)，受限于人力、物力等，一般難以建立如云南白藥一般全面、細化的量化評估，但卻可以將其簡化，設計出適合自己的量化評估體系。

供應商量化評估表

如圖所示，在這份表格中，領導班子和風格、人力資源、過程控制、客戶滿意、供應關(guān)系、時間管理的占分比較高，它們正是供應商量化評估的核心。

每項考評項目，分別對應不同的評估內(nèi)容。

例如，

（1）領導班子和風格，主要是對訂單的重視程度；

（2）人力資源，即是否有足夠的人力儲備應對訂單；

（3）過程控制，即是否有完善的生產(chǎn)流程設計，保證生產(chǎn)有序開展；

（4）客戶滿意，即能否與企業(yè)進行積極配合，對不足之處做出積極改變；

（5）供應關(guān)系，即原材料上下游關(guān)系是否完善，是否可以進行有效成本控制；

（6）時間管理，即是否可以做到按時交貨。

通過這樣的量化評估表，即可快速判斷該供應商是否能夠滿足生產(chǎn)需求，是否可以與我們進行良好互動，進行積極的生產(chǎn)改善。如果低于及格分900分，就意味著這家供應商存在明顯不足，應當及時淘汰。

重視總分的同時，企業(yè)同樣要避免陷入“只看總分，不看細項”的誤區(qū)。

即便總分達到企業(yè)需求，但如果某一個細分項的分數(shù)過低，同樣不可輕易簽約，否則會直接影響到未來的生產(chǎn)。例如，時間管理分數(shù)低于100分，意味著很容易出現(xiàn)超期現(xiàn)象，如果供應商無法拿出切實可行的改善方案，那么同樣不予通過。

2、供應商量化管理

為了提升供應商品質(zhì)管理的效能，供應商量化管理一般包含4個步驟。

（1）指標設計的指標維度

在實際操作中，企業(yè)在進行品質(zhì)管理時選用的指標可能相似，甚至完全相同，但對某個供應商的評分卻可能有極大差別。這就是因為指標設計的指標維度不同，簡單來說，就是各指標的要素加權(quán)不同。

同樣以擇偶類比的話，雖然都希望找到德智體美勞全面發(fā)展的配偶，但有人看重學歷，有人更關(guān)注外貌，有人則以品德為先。這就是要素加權(quán)導致的選擇差異。

要素加權(quán)，同樣也是評估供應商時的重要內(nèi)容。要素加權(quán)分析，是一種科學的項目選擇方法，它的核心是：先識別企業(yè)的若干重要指標，再對各個指標賦予相應的權(quán)重，然后根據(jù)每一個指標進行評分。只有達到最低分，才有機會進入最終考核，最終得分最高的供應商，進行相關(guān)合作。如圖所示。

供應商評估要素加權(quán)表

如上圖所示，借助這樣一份評估要素加權(quán)表，企業(yè)可以對供應商進行更深一步的考核。這些不同權(quán)重分值的內(nèi)容，最終構(gòu)成百分制。尤其對研發(fā)成本、研發(fā)能力和價格應當進行重點考核，這3個部分直接決定了供應商的產(chǎn)品品質(zhì)控制、產(chǎn)品科技含量、生產(chǎn)成本與報價成本，對最終產(chǎn)品具有非常明顯的影響。

通過這樣的對比，多家供應商的具體細節(jié)得以淋漓盡致的展現(xiàn)，我們可以根據(jù)企業(yè)的需求，尋找最需要的供應商。例如，新品的重點就是創(chuàng)新科技元素的應用，那么這對研發(fā)能力和研發(fā)成本有著很高的要求，分數(shù)過低就說明這家供應商并不適合與企業(yè)進行合作。

要素加權(quán)的關(guān)鍵，是分析訂單的需求重點，再根據(jù)需求重點對供應商的評估細分項進行相應調(diào)整。所以，企業(yè)可以根據(jù)需求進行權(quán)重設置，而不是單純套用。

例如，未來的企業(yè)生產(chǎn)，重點在于品控和時間把握，那么生產(chǎn)能力、操作工綜合素質(zhì)、現(xiàn)場質(zhì)量管理的權(quán)重就應當適當提升，作為重點考核。不拘泥于固定權(quán)重，靈活根據(jù)需求進行要素加權(quán)，這樣才能真正找到企業(yè)最需要的供應商。

（2）量化數(shù)據(jù)管理

經(jīng)過初步篩選，眾多符合標準的供應商已經(jīng)進入待選區(qū)域，也即量化指標設計。但在眾多數(shù)據(jù)指標中，哪些數(shù)據(jù)不重要可以忽視，哪些數(shù)據(jù)很重要值得加權(quán)，這些都需要經(jīng)過科學嚴謹?shù)牧炕瘮?shù)據(jù)管理。

華為即是如此。對供應商進行篩選后，華為采購部將會要求這些意向供應商完成調(diào)查問卷，并提供相關(guān)業(yè)務證明等等。針對這些內(nèi)容進行評估打分后，華為會通知各個供應商是否進入下一輪。

此時，供應商必須進行更加完善的認證考核，需要與華為親自面談，并對調(diào)查問卷的內(nèi)容進行詳細的解釋。最終，根據(jù)初步篩選、面談等一系列考核后，華為得到了這些供應商的完整數(shù)據(jù)，才有可能進行樣品測試和小批量測試，以此確定供應商是否真的可以滿足需求。

例如，僅僅針對供應商的環(huán)境數(shù)據(jù)評判，華為就有如此完整的考核體系。

華為的供應商環(huán)境體系考核

通過打分，華為對供應商的各個方面有了完整的數(shù)據(jù)參考，一旦無法達到最低要求，那么該供應商就無法與華為進行合作。正因為這種嚴苛的數(shù)據(jù)考核體系，華為的產(chǎn)品品質(zhì)得到有效保障。

在確定最終供應商時，最忌諱的行為就是輕視數(shù)據(jù)。輕視數(shù)據(jù)，會給未來帶來極大的隱患。企業(yè)應當對供應商提供的數(shù)據(jù)內(nèi)容逐條分析，尤其在品控和交期時間上，應當進行更為完整細致的考察。否則，即便加個成本符合需求，但品質(zhì)始終處于低階階段，導致最終產(chǎn)品上市后頻現(xiàn)質(zhì)量問題，同樣會給企業(yè)帶來巨大的隱患。

只有重視每一條數(shù)據(jù)，企業(yè)才能發(fā)現(xiàn)每條數(shù)據(jù)中的價值，并進行相應的取舍和加權(quán)，從而以數(shù)據(jù)為基礎，設計合理的供應商篩選指標，做出科學的供應商篩選決策。

（3）確定量化評估方法

通過量化評估，企業(yè)對供應商有了完整的了解，那么該如何借助這些數(shù)據(jù)進行評估？

通常來說，量化評估的具體方法無外乎3種，即：問卷調(diào)查，現(xiàn)場確認，以及訪談會議等。

最重要的一點，就是通過量化打分，對供應商進行綜合能力的考核。根據(jù)整體和細分的不同，評估應當遵循這樣2個原則。

①從量化總分入手。

量化總分，應當劃分成不同的等級。

低于60分：不符合企業(yè)要求，不予考慮。

60～70分之間：供應商達到及格，但某些方面存在明顯不足。非核心、非長期項目，可以適當選擇。

70～85分：良好級別的供應商。某個領域具有較強的競爭力，可以與其進行相應合作。同時，應當提出相應意見，要求供應商進行改善和省級。

85分以上：優(yōu)秀供應商。這類供應商某些領域甚至具有壟斷地位，與公司核心業(yè)務關(guān)聯(lián)密切，應當作為重點合作對象長期維持。

②從細分得分入手

細分得分，同樣也是不可忽視的重點。在做到量化總分統(tǒng)計的基礎上，針對重點細分得分，在進行對比，以此對不同檔次的供應商進行更深一步的評估。

例如，A、B供應商得分均為90分，屬于“優(yōu)質(zhì)供應商”，而通過細分得分今夕，發(fā)現(xiàn)“科研能力”單項A供應商為滿分30分，B在的得分為25分。企業(yè)的訂單，對“科研能力”要求較高，那么A供應商即為“優(yōu)秀+”，B供應商為“優(yōu)秀”，前者更加符合企業(yè)要求。

總分與細分得分相結(jié)合，會對供應商進行更為完整有效的評估，從而建立完善的供應商評估體系。

（4）量化指標迭代

在既定的指標設計和量化評估方法下，企業(yè)可以按照相關(guān)要求，開始著手供應商的指標統(tǒng)計過程。而在實際操作的過重，企業(yè)也能得到更多的反饋信息，比如指標設定的合理性以及科學性。

在初始的指標設計過程中，雖然企業(yè)已經(jīng)對供應商市場進行了相關(guān)分析，但由于缺乏供應商提供的詳細數(shù)據(jù)，企業(yè)對指標的認知也可能存在偏差。

在未曾深入考察供應商市場情況前，企業(yè)可能難以對此產(chǎn)生全面的認知，因此，其指標設計并不足夠嚴謹，但通過實際調(diào)查，則可以借助反饋信息對此進行改善。

與此同時，量化指標的設計并非一成不變的，經(jīng)過指標統(tǒng)計反饋，企業(yè)可以不斷改善統(tǒng)計指標。但在VUCA時代，隨著市場環(huán)境的變化、客戶需求的改變，以及企業(yè)內(nèi)部要求的提升，量化指標迭代也變得十分普遍。

所謂量化指標迭代，就類似于手機APP的一次次版本升級，升級內(nèi)容可能包羅萬象，但其主旨都是提升客戶體驗，或迎合企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)的量化指標迭代也同樣如此，迭代其實是重復反饋過程的活動。

正如前文所說，在未曾深入調(diào)查供應商情況的前提下，企業(yè)很難設計出十分科學的量化指標。此時，如果評估小組投入大量時間，完成指標設計可能需要一個月的時間，這就導致大量時間成本和機會成本的損失。

因此，企業(yè)可以借助量化指標迭代的思維，在第一周就推出一版量化指標設計方案，這個方案當然不會很科學，但在實際運用中，通過一次次的反饋與改善，評估小組則可以在每一周對設計方案進行迭代，從而逐步逼近市場情況和企業(yè)戰(zhàn)略。

需要注意的是，盡管量化評分能夠?qū)崿F(xiàn)科學的品質(zhì)管理，但企業(yè)對供應商的考核不能僅限于此，因為數(shù)據(jù)始終只是數(shù)字，所展現(xiàn)的只是供應商的某一個方面。必須親自走進供應商中去，觀察工廠管理、業(yè)務流程等，進行更加完善的判斷，這樣才能實現(xiàn)更加妥善的品質(zhì)管理。