“你們應該帶什么來上班？”，這是威華機械總經理在標準作業改善活動中突然向管理人員提出的問題，說實話連我當時都有點懵了。“帶斧頭上班，砍浪費?。?rdquo;，在短暫停頓后馬總自己給出了答案。絕、太絕了，太喜歡這句話了，這應該是某位精益生產咨詢專家的名言，而不是總經理的言辭。

新年伊始，馬總就邀請我盡快安排標準作業改善。其背景是在去年的精益生產變革中，裝配和機加工模式都發生了根本的變化，不僅裝配建立起了流水線，裝配與機加工實施kanban拉動模式，機加工從集群式布局改編成8條生產線，在生產線內推進單件流。這是一次大膽而快速的變革，眾多企業在為小批量而且是非標件產品流動困擾之時，威華機械卻勇敢嘗試大膽推進，并在絕大部分產品線中要求絕對意義的單件流。

我當時也感覺有些過快，這種預測或多或少表現出來了。生產線建立之后，管理方法沒有立即跟上，效率提升沒有很好表現，產品交付改善感覺并不明顯。部分管理團隊成員負面情緒很大，“劉老師，現在貨都出不了了，上個月總共只發了幾臺機，比精益之前都嚴重了”，這是其中一個裝配廠的廠長給我的抱怨，從銷售部了解的信息也很不樂觀。早上剛到的時候，這些信息確實讓我吃驚，不過接下來與馬總到現場走了一圈，情況沒有他們描述的那么嚴重，盡管流程中還有很多問題，但2010年度在產品價格大幅走低的形勢下，銷售額至少還實現了30%的增長。上個月總共也有20多臺機出貨，而且近兩個月是因為一個環節設備能力問題，因為能力補充周期較長，影響了一個月的出貨量。

“其實我比他們更急，出不了貨影響最大的是老板啊”，這是心聲，這也是變革過程中面臨的陣痛或者代價。“沒有他們說的那么糟糕，而且很快就要過去了，現在是一個夯實基礎的階段，挺過這個階段，精益生產的成果就能全面開花結果”。試想沒有一個這樣對精益堅信無疑的老板，這個企業的精益之路能走多遠。

這次的標準作業也幾乎是老板全程參與，從簡單的現場瀏覽我就發現問題的端倪。之后講述了標準作業的三大要素（節拍時間、標準作業順序、標準在制品）及標準作業三張表（標準作業表、標準作業組合表、標準作業指導書）。練習過后小組成員開始現場觀察，要求成員出了測量時間之外要發現浪費、員工難操作、不安全等問題點，接下來又回到會議室觀看錄像。

接下來發生的事情讓我大為驚嘆，一些改善項目在觀看錄像過程中就改造好了，一些我認為需要比較長時間的改進項目在當天晚上就改好了（比如給普通車床加裝限位停止裝置），數控車床瓶頸改善大家紛紛獻計獻策：減少前道加工余量、加大進刀量、加快轉速...，在有人提出疑問之時工藝工程師們就初步論證這完全是可行的，不會影響產品質量和設備穩定性。在第二天改善活動還沒開始之前的現場巡視，我已經被告知數控自動加工時間已經從18分鐘縮短為14分鐘。讓我感慨甚至澎湃的一句話是:如果工程師們具備精益的改善思維和魄力，這樣的人才想想可能讓人害怕。

精益生產:現場人員

在這一輪改善的初步標準作業后，標準產量接近原來的2被，即使能實現70%，這個結果也足以讓所有人振奮。在改善推進的第二天產量就實現了30%的增長，第三天接近60%，2倍的產能目標絕不是問題，當然考慮給員工適當的（更多的）休息，第一階段設定70%的增長目標。

這一次標準作業的改善活動也讓我本身受益匪淺，很久沒有潛下心來做如此細致的改善了，相當長一段時間以來重點在關注系統層面的問題和著眼系統變革。而在本次改善中除了親身體會改善的奇跡之外，對于標準作業有了更深層次的認識。當很多企業推進一人多機作業方式之后，其實員工作業流程是亂的，發現哪臺設備停機了就趕緊去操作，從表面上看這樣效率是不錯的，而實際上遠不是那么回事。結果是員工很忙很累，但沒有效率沒有產出，或許很多類似機加工流程推進單件流之后的一些通病，標準作業則強調標準作業順序。

標準作業順序包含兩層重要的含義：1.對于每個工序來說，先卸下加工好的零件，緊接著安裝上一件待加工產品，然后啟動設備；2.工序之間的作業順序是固定的，而且所謂固定是指在任何情況下都必須保持規定的順序，即使是中間某臺設備出故障了，也需要等到故障修復后再去處理此工序后面工序的流程，再回到最初的循環。這樣做不僅能夠保持高效率，而且對于員工來說也是最簡單的流程，俗稱傻瓜式作業。

改善過程生產線的員工也參與了，剛開始的態度是“理論上是可以的，但實際上是不可能的”。而在最后一天下午離開之前再去看望了該條生產線，員工給我分享了上個班同事完成的產量和自己前一個班完成的產量，然后說“劉老師，你這個方法是對的，按照這樣做很好，但如果輔助工作有人協助的話就更好了”。我問什么輔助工作，員工提到過程中準備冷卻水很麻煩，浪費很多時間，建議在車間安裝水龍頭。我說：很好的建議啊，你可以提“提了，但是沒有結果”，“哈哈，放心，今天下午已經討論過這個問題了，已經在著手解決了，接下來物流配送也會跟上。

員工很高興，已是我開玩笑問道：這樣做之后，你一個月可以拿多少工資。員工笑笑，如果老板不調單價的話，5000肯定是沒問題。不過老板肯定要調的，原來這幾個工位4個人做，沒人工資3千多，現在一個人做也就4、5千。旁邊有管理人員回應，現在很多改進之后工作輕松了，我也順便來了一句：你們產品每年也在降價呢，但你們工資每年都在增加，即使調單價，如果你能完成目標，工資肯定在5千以上。員工最后一句:我們也理解老板，也希望老板理解我們，相互理解嗎！多好的員工?。】墒呛芏嗳藚s在抱怨員工素質。

盡管威華的管理還是比較粗獷，盡管現場管理還比較落后，盡管初生的精益單件流和kanban拉動還很脆弱，盡管離精益的企業還有很長很長的距離，但只要堅持這個方向，在問題中總結和適當調整推進策略，勝利的曙光已經不再遙不可及。

祝福和祝愿這樣的企業，也同時祝福哪些有同樣經歷的中小企業。