新益為TPM咨詢公司概述：我是一名生產主管，我常常面對如下問題：

作業指導書模板

①員工不按作業指導書執行；

②設備點檢表漏點檢；

③5S執行不到位；

④此類問題頻繁被稽核，客戶稽核，體系審核、IPQC稽核、班長定時清查，每次稽核總能找到一兩條，結論是：管理不到位，員工執行力差。

今天抽點時間，剝一剝這類問題，到底是什么鬼，讓員工寧可頂著大額罰款，冒著張榜批評的風險來違規。以作業指導書為例，梳理了幾個問題：

1、為什么會有管理流程，管理規定？

①這是一個從無序到有序的過程，逐步的建立規則，固化下來成為流程，為了確保流程的嚴肅性，又引入管理規定，目的是約束員工按流程辦事。

②確保信息及時傳遞，不漏項，讓該知道的人都必須知道，所以建立流程；

③很多流程本身就是一套完美的協同機制，確保協同過程高效執行，所以規定了明確的輸入和輸出；

④為了提升企業管理能力，引入了管理體系，里面有流程，比如TS/ISO等；

⑤別人家有，我也要有（這種老板居然真有）。

2、回到問題本身，作業指導書是什么鬼？

①一套指導員工操作的技術文件；

②一個沉淀操作經驗，避免因為錯誤操作引發產品質量問題的技術平臺。

3、員工為什么不按作業指導書執行，為什么會遺忘懸掛作業指導書？

①員工個人行為，故意抵觸執行（通常極少）；

②員工培訓體系有缺陷，沒有把員工教會。

二流企業做培訓，基本是灌輸法為主，以培訓簽到表為證，培訓效果無法驗證，合不合格無法驗證，基本沒有什么崗位培訓資料，全靠指導人員的經驗和現場的作業指導書；

③生產準備環節有漏項，目前基本是作業指導書發放制，生產準備和切換線時，都要有一個懸掛作業指導書的過程，未執行到位；

④管理不到位，稽核頻次不夠（1次變2次）。

4、為什么違規行為屢罰不止？

從根本上講，員工覺得作業指導書真沒什么卵用，所以你懂得，迫于淫威，所以才有了執行擾亂環節，即使經常見到罰款，也會偶爾搞忘。

是不是覺得緊接著介紹幾家優秀企業是怎么做的，鼓勵下大家繼續努力就好。

滿意不？通常的雞湯到此為止，舉幾個軍隊的案例，強化幾個神級的執行力代表的成功案例就OK了。

『申明：我沒有什么新的觀點，我講講我見到的一些事』

5、作業指導書是如何寫出來的？

有一次加班，我見到辦公室的幾個同事，加班2小時搞定一套作業指導書，然后固有流程：簽字／打?。掳l／執行，工程師任務完成，本月項目獎金又能提升幾個點。

這就是一份作業指導書的誕生過程，有時候會問自己，這樣的閉門造車真的好嗎？

常常出現圖文不符，參數和實操不符，詢求原因：

參數是根據研發的技術文件定的，不符合暫且也不能改，所以參數不符；圖片是復制粘貼的，有些忘記刪除了，有些目前還沒有圖片，所以就圖文不符，想想也是個挺滑稽的事情。

口口聲聲說要按作業指導書執行，閉門造車的作業指導書指導性怎么樣？想想也能明白結果。

員工不按作業指導書執行，除了教育和稽核，真該思考一下，這作業指導書有什么卵用？白白浪費了工程師和稽核者時間（無根之萍）。

建議思考以下幾個問題：

①作業指導書既然是經驗沉積的平臺，那么沉積經驗的機制有哪些？

②作業指導書既然是用來指導員工操作的，工程師寫好以后有沒有按作業指導書操作驗證一次？

③員工不按作業指導書操作，有一部分原因是他不知道違規操作會有什么后果，哪一個動作違規可能會對我們的產品造成什么影響，我們的作業指導書能不能告訴員工這些因果關聯？能不能？

④作業指導書作為一種指導文件，有沒有一種持續優化機制，持續的改進，直到最優。

目前的工廠管理，管理對象更多針對的還是員工，流程的骨子里還是階級意識，是上層管理者對下層人民的管控、監督、懲罰，體現的是管理層級的“權威”。

什么客戶意識，服務意識，其實目前還有點遠，也有點扯。

6、想測試一下你們公司是不是階層式的管理嗎？

①查一下暴漏出來的和員工相關的問題，解決了多少，解決的比例有多高？

②現場發生一次異常，大概多長時間有支持團隊到場，多長時間能徹底解決一個問題？

③看看公司對于工程師的寬容度和對于員工的寬容度，有多大差距？

是不是瞬間感覺回到了封建社會？

如果不能從根本上破除作業指導書的有效性障礙，那么執行也只是個笑話，不僅僅是作業指導書，設備點檢表，其他類管理執行道理是相通的，

這是意識問題，對抗的是延續了幾千年的階層意識，怎么可能說變就變成服務意識了。

服務意識是什么？就是能站在操作者的角度上想問題，比如設備點檢表，除了要求點檢哪些內容，是不是也要考慮下什么方式能更利于操作者執行？

更不容易出錯，就是這種心態和出發點。

意識問題是一個長期問題，對于工程師要求確實有些苛刻，但是做為管理者，必須在這方面有所堅持，這是我的觀點。

一個很簡單的問題，被我扯了這么遠。占用大家不少時間，樂呵一下。不用嚴肅的眼光看待問題，但做事要嚴肅認真。